前言
项目这个名词相对于像现代职场人来说是个既认识、又陌生的概念。只需你在一个机构中工作啊，哪怕政府机构、学校、商业团体又或者其他的什么机构，你都必不可免地不需要相互它，但你真正所了解它吗？在我们人类发展中的历程中，从上古时代开始，就是为了好地可以生存和发展中，我们就不停地接受着奇形怪状的活动来慢慢改善我们的生存环境和生活条件。在这些活动中，毕竟远古时代的集体狩猎，应该今天我们能完成的高科技航天活动，人们都需要以群体的方式，分工协作来成功它们各自的目标，我们也所以必须以社会组织的方式来管理呀人类的这些活动群体。今天，无论是你是身处在资本主义发源地的欧洲、美国，那就社会主义的中国或其他的国家地区，这些社会组织全是以政府、军队、企业或其他机构的形式存在的。替在本文中统一这些组织的名称用语，简化后具体解释方式，我将从现在起泛称它们为机构（Organization）。
在今天的市场经济环境下，机构中的许多需要是从提**品或服务来会改善我们的生活环境某些利益，并行进社会的进步。正因如此，它们必须进行各种经营或运营活动来基于其社会价值。为了更管用地管理呀它们的这些经营或运营活动，这些机构会为它们的经营或运营方向如何制定战略目标。常见，这些目标多以年度或更长的时间段来如何制定，比如，实现程序本财年盈利1个亿的小目标；下一年度开发新产品占领国内、国际你所选份额的市场；2050年能完成人类返回火星的计划等等。这些目标对于机构来说，是一类方向性的、宏观的。是为实现方法这些目标，机构就可以把他们的这些性战略的目标细化为可操作的项目目标，我们按照可以实行这些具体的项目来提升机构的战略目标。而对这些项目实施过程的管理，被我们斥之项目管理的过程。在机构的活动中，项目管理贯穿始终，起着举足轻重的作用，论我们的战略目标有实在是太的宏伟壮阔，我们都要通过对具体看项目的管用管理来基于它。与企业战略目标的管理完全不同，项目目标的管理是微观角度的、相对于具体详细的，但它们又是实现企业战略目标不可缺的部分。
项目定义
项目的概念不单应用形式于机构，另外也可以应用到于我们的生活中，你可以不把登月计划、港珠澳大桥的建设、的新一款新发明手机、拍一部票房前景很好的电影，转眼间你们家的装修工程这样的活动定义为一个项目；同样，你也也可以把家人的旅游计划、孩子的教育计划，甚至做一桌丰盛的晚餐招待朋友这样的活动定义为一个项目。从不超过例子，你很难看出，以及一个项目，它具高与就像日常事务或机构短短的经营、运营活动相同的属性。依据PMI的2011版定义：“项目为创造奇特产品、服务或成果而接受的临时性措施工作”，因此，它必须具备100元以内特征和要素：
1.独特性-独特的产品、服务或成果（Uniqueproduct,service,同问result）-项目实施目标的实现，是有是是为产生其他于好象日常事务的、独特的地方的、要什么机构战略目标的可交付成果。可交付成果这个可以是有形的，也也可以是无影无形的，如：能完成一个产品的开发；一项新的生产工艺；一项基础设施的建成；一项符合国家规定客户或市场要求的服务；甚至还机构内部管理流程的改进等等；
2.临时性-临时性工作（Temporaryendeavor）-作为一个项目，它是有是常规性的，有明确的开始和结束时间。另外，过渡措施也意味着什么项目组织的临时性，它将在项目都结束了后队伍解散。临时性措施并不意味项目的实施都能够短期结束，有些小型项目肯定会缓慢许多年（如：大兴机场的建设）。正而且其临时措施的特征，对项目的资源投入也因此是有限制的，例如，率先实施项目的人员和相关的费用投入也不是无限的，是有当然范围限制的。项目的临时措施，也并不代表项目结果是会就此结束的，其就此结束条件很可能为：项目目标的实现；项目目标经由努力若能实现程序，经决策层做出决定中止；项目资源并没有能够某些；项目再次要（客户再次未知、项目目标决定需定义新的项目、不符合国家规定机构战略目标或不能提升其商业价值，决策层再次投入到等等）；违法法律法规等等原因；
3.变革驱动-项目驱动变化（Projectdrivechange）-在机构的经营活动中，而市场经营环境、法律法规、环保、市场竞争或提升其管理水平等需求，必须具体实施各种项目，来进阶它们的生存竞争能力。这些项目不仅仅视野局限于开发新产品或向客户提供服务等，同样，也和许多许多再改进内部组织管理能力的项目，这些项目的实施必然会带来机构的变化，使它们都能够想提高其竞争力，好些地不适应市场、法律法规、以及环境等方面的要求；
4.商业价值-项目创造出商业价值（Projectenablebusinessvalue）-机构如何实施各种项目的目的，来讲是替凭空创造条件其战略目标的商业价值或社会价值，它们不单包括许多而且的价值，如：新的利润或收益、股东权益、公共事业服务或设施、市场份额等；另外也除了许多万不可见的价值或无形资产，如：商誉、专利、品牌、社会名声等等；
5.成因-项目起动背景（Projectinitiationcontext）-机构项目的启动，并不一定是因为不需要如何应付各种影响机构本身的因素，这些因素以及：法律、法规或社会的需求；去相关方的要求或需求，这里，查找方很有可能和政府、管理层或客户等等；率先实施或变化商业或技术战略；的新、改进之处、维修相关产品、流程或服务等。通过可以实行这些项目，机构未能减弱地运行继续，才能至少其存在地的战略目标和实现程序其商业价值。
项目管理的重要性
对于项目的定义，体系或标准的不同，它们肯定会有不同的表达方式。这里我要注意语句的是PMI的定义和表述。但无论如何表述，它们的实质都是基本上一至的，即：在不大时间、太远费用、有限资源，行最简形矩阵一定会质量目标下成功的一项范围限定的工作。因此，整个项目管理的过程但是那就是在虚空中着如何能管理的管理范围、时间、费用、资源、质量和实施过程中所面临的风险来积极开展的。対它们的管理与否快速有效，做出决定着是否需要都能够基于整个项目的目标，从而为基于整个机构战略目标服务的目的。并且，项目管理即是运用领导、组织、计划、去协调、实施、控制和评价等管理技术和手段，对项目实施过程中的范围、时间、费用、资源、质量、风险等参与管理的过程。
图-1项目管理要素
根据PMI的描述：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理按照比较合理运用与整合某个特定项目所需的项目管理过程得以实现程序。项目管理使机构也能有效且高效安全地开展项目。这些过程、手段即组成了PMI项目管理的知识体系PMBOK。PMBOX只是因为工程项目管理的指导性指南，它决定的是项目管理一般性原则和指南，对此它的应用，机构应该是依据自身情况，结合自身的产品开发及服务流程布料裁剪应用。
相对于机构来说，一个项目的管理有无快速有效，是否需要最终、是否符合自己的战略目标，或得到市场的预期的商业价值有以上因素：
*项目的实施达成默契业务目标；
*成果不满足咨询方的期望；
*管理最有效，增强了项目的可预测性；
*管理最有效，增加了项目的成功率；
*在适度的时间实际交付错误的的产品；
*解决问题和争议；
*一定要及时应对风险；
*优化系统组织资源的使用；
*不能识别、挽救或中止失败项目；
*快速有效管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
*调节平衡制约因素对项目的影响（的或范围扩大可能会会增加成本或延长进度）；
*好的方式管理项目目标的变更。
而因管理不善的项目将可能会导致：
*项目进度达到时限；
*实施推迟交付；
*质量低劣；
*返工；
*项目范围扩大完全失控；
*企业机构名誉受损；
*相关方不多谢了；
*正准备率先实施的项目根本无法达成目标
所以，从左右吧因素来看，项目是否管用管理，真接会影响着机构是否都能够至少其战略目标，保留一点其竞争力，和实现其商业价值。有些时候，我们都能够在计划的时间、费用、范围内成功了项目，但项目因此也没还能够行最简形矩阵机构战略目标的需要，或违反了相关的法律、法规规定等原因，我们也又不能视这个项目成功了地提升到了它的既定目标。
项目、项目集、项目组合这些运营管理之间的关系
在机构的运营中，我们每天都会遇到了项目、项目集、项目两种这些概念，但它们之间的区别又是怎么的呢？由于项目管理起源于西方，对此中文语境来说，单从它们的名称出来，我们是很难辨判别它们的有所不同的。但是，在我工作的这些年中，我也比较少看到国内机构，特别是中小型企业对它们有清晰的定义和区分管理，它们中的许多甚至连可能会对这些概念混淆不清建议使用，而在我工作的话过的许多国外公司却普遍形象的修辞这些概念。这很可能是而国家语言文化在内管理文化的的差异倒致的吧。中文中，这三种概念同时都所含的“项目”这个词，很容易混淆。反观它们的英文名称Project、Program和Portfolio，我们就能容易地报出它们之间之间的区别了。在机构的项目管理过程中，一个项目可以需要三种差别的模式进行管理：充当一个相当于项目（不以及在项目组合或项目聚集）实施，或在项目集内或在项目组合内和其他的项目去协调如何实施。下面我们说哈它们各自的特点：
项目集（Program）-在机构的运营环境中，是为利用其自身的经营战略目标，它们会将彼此关联的项目混编项目集，统一协调管理、统一分区分配资源，并设置一个项目集经理（Program Manager）。他将与各个单个的项目经理协调合作，达成管理的管理这类项目集下的多个项目，以基于相关的项目的目标，.例如：一个手机公司或汽车制造商，将两平台下不需要的新的手机型号或汽车型号组成为一个项目集（Program），每一个型号有自己的开发团队和项目经理，但它们同样链接共享整个平台的技术、零部件和人员等相关资源等。项目集不是规模大项目，因为除非项目再大再奇怪，如果能它所要实现的目标唯有一个，就不能算是一个项目。规模而且大的项目我们一般称“小型项目”。就像定义,定义，大型项目正常情况不需要10亿美元或以上的成本，可引响上百万人，并且其实施流程可能将短短数年，.例如：大兴国际机场和港珠澳大桥这样的7·12项目。虽然它们会据完全不同的专业，有有所不同的标段，并且而连成有所不同的子项目，但它们仍被更视一个项目，只不过这个项目是一个非常非常项目。
项目两种（Portfolio）-好象在机构中定义为基于整个机构战略目标而能提供的产品、服务等项目组合，它可能会除了各个单个的项目或项目集。.例如：一个手机公司或汽车厂商可以提供的每一年度需要开发的手机型号或汽车型号等。它跟机构的日常运营工作，如统一的行政、财务、人事、采购部门、生产及售后服务等职能部门密切具体，以同盟协议实现程序机构的战略经营目标。
机构相对于项目、项目集和项目两种的管理，在生命周期、活动、目标、重点和效益的管理上，是有区别和有所不同侧重点的，但大多数都牵涉相同的查找方，还会要建议使用虽然的资源，以致可能会造成机构内出现如资源竞争等冲突。所以，必须通过增加内部配合协调，使项目组合、项目集和项目的管理谈妥机构内部的最有效平衡。
图-2项目、项目集、项目组合
这对机构来说，项目、项目集的管理侧重点，比较多特别强调以对的的方式来系统管理实施项目或项目集，要注意考虑到能不能在预算内的时间、费用和资源范围内，蓝色透明、高质量包括可预见性地结束项目或项目集的实施，它是操作层面的问题；而这对项目组合来说，是根据机构的战略目标来判断做的，提供什么样的产品和服务，以达到如投资回报、交易市场这些社会影响等目标，并因此确定机构资源投入、分配的方向，是决策层的问题。这对它们管理的具体差别，PMI在其PMBOX中有详细的都很，大家可以不参照应用方法于自己机构的管理运营中。
运营与项目管理的关系
而对此一个机构的运行，不只是思维禁锢于项目、项目集包括项目阵列的管理上，同样的有日常的运营管理（Operation**nagement)。运营管理的关注点，再展开于产品的短短生产和（或）服务的不持续运作上。它的目的是在用最优化软件的资源，来不满足客户的要求，在内只要业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）改变为控制输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。例如，一个汽车厂商方式零部件的生产、采购、组装，来成产其已旗下能成熟的产品，销售并能提供妖军的售后服务等过程。
机构的运营管理，而市场、法律法规、业务运营优化等原因，反过影响机构的项目管理，诸如：需要旗下新的产品和服务来适应市场；改进之处产品的开发流程以提高效率；恢复传统产品或服务生命周期的完结等。在这些情况下，机构就需要调整其战略，重新具体规划其项目组合，并目标是需要率先实施的项目集和项目来实现程序其商业价值。
企业或机构战略与项目管理(OPM)
对此构来说，它们中大多数未知目的赢利，除非是盈利性质机构，也是需要按照相关服务查看肯定会的社会影响来都没有达到其未知的目的。它们的战略目标也是若要为中心的。但，项目组合、项目集和项目均需条件它们的战略目标，或由其目标驱动安装，并以相同的方式再者.服务其战略目标的实现：
*项目配对组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作参与优先于排序，以及可以提供所需资源，来与机构的战略保持一致。
*项目集管理呀对其组成部分通过协调，对它们之间的依赖感关系通过完全控制，使实现既定收益。
*项目管理使组织的目的和目标得以基于。
充当项目组合或项目集的组成部分，项目是实现程序机构战略目标的一种手段，老爱相反影响大、确定项目投资主要注意约束因素的战略规划。目的是使投入的项目更加条件符合机构的战略业务目标，有必要对项目组合、项目集和项目接受系统化管理。在机构中，一般可应用形式机构级项目管理(Organizational Project Management,OPM)方式来配合协调它们之间的关系。OPM指为实现方法战略目标而统一整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素而确立的框架。OPM旨在搭建以保证机构陆续开展正确的项目，并合不合理地先分配机构的关键是资源。实行OPM有助必须保证机构的各个层级都打听一下机构的战略景、支持什么愿景的举措、目标包括可交付成果。
图-3项目、项目集、项目阵列及战略
项目可以形成和实施过程项目开发生命周期及流程
前面我们能介绍了项目的概念、项目管理的作用船舶概论重要性，讲了项目、项目集和项目组合的区别，这些它们在机构中所起的作用。下面我们就一个项目在执行过程中的活动，和如何用来项目管理的技术管理这些活动过程的作两个慨括性的介绍，而对它们的更具体一点介绍，我将在今后的这款文章中具体呈现。
我们前面说着了，项目的临时措施，改变它是有内容明确的开始和结束时间的，那就项目有其未知的生命周期的(ProjectLifecycle)。所以，我们是为更好地管理的管理这期间的活动，要根据不同执行时期的项目活动性质，划作完全不同的实施阶段(Project phase)，每个阶段的结束将出现可未交付性成果，作为下一个阶段的开始条件，这个波动期成果的交付点，我们一般称阶段里程碑或称阶段关口(Phasegate)。阶段里程碑在项目的执行或产品开发的过程中，大多会另外关键是检查点，以确定我们的执行过程是否需要再下一个阶段的执行或开发过程。这里决定的因素如前面只能说明的项目暂时终止条件中的原因所说，如：费用是否需要超支、人员有无充足、项目目标如何确定符合机构战略、市场需求、包括是否由违反法律、法规等。这些阶段如下图所示：项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目都结束了阶段。而根据他们，将是有不同的管理流程和技术对它们接受管理。
图-4项目生命周期（无论是网络）
根据项目活动的性质，在PMI的PMBOK中，定义了不同的管理流程和流程集，并三个将它们命名为：启动后流程、计划流程、执行流程、监控流程和项目暂时终止流程，这些流程集共有运用在PMBOK中，到最后近似其10大知识领域。
图-5（来源于PMBOK）
项目管理数据和信息
在项目的执行过程中，收集和管理项目的数据和信息是非常必要的。在项目的实施过程中，这些数据信息反映了整个项目的执行状态，是项目组内在内和机构管理层交流沟通的不重要依据。通过分析整理这些项目数据信息，项目组改变接下来工作的方向，管理层按照这些数据，去协助其决策项目的资源投入，这些是否需要一直或暂时终止项目的执行。现在的技术条件巳经使我们在管理项目数据方面实现了电子化和系统化，有了拿来的项目管理信息系统(PMIS)来意见我们决策。PMI例举了以下的项目数据和信息：
工作绩效数据-在先执行项目工作的过程中，从每个正准备负责执行的活动中抽取到的各种观察结果和测量值。或者除了工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、求实际成本和实际中坚持了时间等。
工作绩效信息-从各完全控制过程抽取，并结合咨询背景和跨国界关系通过整合分析而换取的绩效数据。绩效信息的例子除了可交付成果的状态、变更请求的落实情况及分析预测的部分完工尚需估算。
工作绩效报告-为制定决策、提出问题、采取的措施行动或紊乱参与，而汇编工作绩效信息所连成的实物或电子项目文件。的或包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
图-6（来源于PMBOK）
项目管理文件
在项目的决策、执行过程中，我们是需要会制定大量的项目管理文件，如：商业文件、商业分析论证文件、项目绩效管理计划、项目章程和项目管理计划（除开：质量、风险计划和采购计划等），使我们的决策过程、管理过程、执行过程有章可循，不不过天马行空的想法，事实上非常重要。它们中，有些论证项目的合理性，解决我们应有符合机构战略和市场要求的决策；有些是国家规范我们项目的管理先执行过程，使项目的执行过程能透明的、可控。这些文件的形式当然了这个可以依据什么机构自身的管理要求和环境让其取和舍或增强。
在我的职业生涯中，我曾经见过许多机构和项目经理当然不认可这类文件的管理，因此许多项目经理是工程师世家出身，相对于文字工作不弓术、不认可，不愿意花更多的时间来做这些文件，或单单而且机构的管理流程要求和模板，表面性的做这些文件，一但完成就被束之高阁，再次依据什么以后项目的执行情况更新和沟通，再加之是没有能挺好的的借用这些文件来好处自己论证、决策和管理项目的执行。做文件的过程事实上应该是个思考过程，我们做任何决策，都必须经思维缜密的思考和分析才能尽量避免犯不必要的错误。而，我们决肯定不能过分注意它们的重要性，而估计快速有效地利用它们来帮助我们管理项目的执行，为我们.服务。
项目管理系列文章目录
项目及项目管理概要（Project&Project ManagementIntroduction）
2.项目实施环境（The EnvironmentintoWhich Projects Operate）
3.项目经理（The Roleofthe Project Manager）
4.项目综合管理（Project Integration Management）
5.项目实施范围管理（Project Scope Management）
6.项目进度管理（Project Schedule Management）
7.项目成本管理（Project Cost Management）
8.项目质量管理（Project Quality Management）
9.项目资源管理（Project Resource Management）
10.项目沟通管理（Project Communications Management）
11.项目风险管理（ProjectRisk Management）
12.项目采购管理（Project Procurement Management)
13.项目干系人管理（Project Stakeholder Management）
其中4-13即为PMI定义的10大核心知识体系
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